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零售商成本压力更甚 一二线区域成“压价”重灾区

来源:亿邦动力 2019-11-08 16:47中投投资咨询网 A-A+

    成本压力更甚,一二线区域成“压价”重灾区

    零售商推崇优品低价,根据其企业特性、分布区域来看,各自有着相应起始点,最终在近几年来成为主流选择。这些商品曾经为零售企业带来数量可观的消费群体,比如说沃尔玛旗下自有品牌就将“同等品质下价格更优”作为一大卖点,从而获得销量增长。但也使不少区域企业如食鸡肋,难以找到适配企业现实情况的商品策略。可以说,零售企业推崇“优品低价”概念大体上经过了两个主要阶段,其结果也从相对合理转变到被动裹挟。

    最早一批推广质优价廉商品的企业以沃尔玛、麦德龙、家乐福等外资企业居多。庞大的采购规模、相对强势的自有品牌开发能力以供应链资源,使其能够去除中间供应环节,从而在零售端降低售价,做到同等品质下的优品低价。比如说沃尔玛曾经进行过一次采购办改革,将三级采购削减为二级采购模式。以华中区为例,以前有湖北、湖南、江西、福建四个采购办,优化后则改为武汉一地采购办统筹四省。当时的负责人表示,“今后四省的商品集中采购,采购量起来后,与供应商谈判的议价空间更大,以最大限度降低商品价格,保证商品种类丰富和充足的供给。”

    类似企业同时也重点发展了自有品牌业务,在塑造出差异化商品竞争力的同时,也将优品低价的商品理念传输到以大卖场为主要业态的企业之中。这时候的零供双方,实际上是在市场竞争下各自压缩附加成本,在消费者和企业运营层面逐步达到相互平衡。但随着大卖场、社区超市、便利店、线上平台等多种业态迭出,各区域出现零售巨头,竞争加剧之下使得不少零售企业开始将“价格”作为重要评判因素。尤其是在近几年的消费升级趋势下,企业想要为消费者提供优质商品,在满足需求的同时提升客单价,但囿于毛利率等考核指标要求,便不得不演变出两种操作模式。

    一种是企业进一步压缩毛利空间,通过缩减地推、人力、运营等成本来摊薄成本压力,但这对于新品上市等节点来说意味着主动放弃部分潜在增量;另一种则是不愿放弃利润空间,转而从压缩商品制造成本、倒逼供应商等层面来削减价格。“打个比方,像一些国际卖场,他一定要做9块9的拖鞋。总共就九块钱,他还要达到25到30个点的毛利。你说这样东西做出来的话质量能达到吗?再比如说,我们平均的制造成本就达到八块钱,如果7块5供给他,还要含税。你说质量能做得好吗?这肯定就做不好了。”宁波启福龙鞋业总经理林平举例称。

    也就是说,随着商品成本结构进一步透明、多层分销体系逐步被直采模式取代,同等条件下生产优品低价的商品几乎是不可能的。而当下不少零售企业及供应商实际上都在“强撑”。

    从区域上来看,一些聚焦于一二线城市的零售企业反倒比三四线区域企业对低价供货的要求更甚。一位供应商告诉记者,这与高线城市的高房租、人力成本有关,这是企业难以削减的硬性成本,那么要保证净利润,又不能提高零售价导致顾客流失,他就只能从商品供货价上做文章。而在业态划分上,大卖场业态相比较一些对标消费升级、聚焦专业店的企业来说,在供货价上的要求更高。这一方面与其采购规模有关,使其运营者认为能够依靠规模优势降低商品采购单价。另一方面也与其对标客群、销售策略有关,比如说低价促销就是其惯用手段。

    大环境、毛利额、习惯性比价,零售商的诉求导向

    “我们要为消费者提供质量更优,价格更低的好商品,这是不少零售商经常挂在嘴边的话。但我们也做过顾客调研,实际上很多消费者是愿意为可承担范围内的高品质、相对高价商品买单的,比如说品牌溢价、功能性溢价、甚至IP情怀等等。”一位不愿具名的区域零售企业负责人告诉记者。这也是部分零售商真实态度的体现,他们认为大部分消费者心里十分清楚,好商品必然意味着相对较高的原料成本、人力成本以及售后服务等附加成本。

    举例来说,广州汇基商贸代理了零售价在204元至1692元的10款电饭煲,其中定价1291元的美的某款高端电饭煲,占据3.19%销售额,排名第一。这里有两项数据值得注意,其一是这款高端电饭煲销量增长幅度位居首位,从2015年同比增长23%上升至2017年第一季度同比增长55%。可以看出消费者趋向于购买高品质商品,也愿意为高客单价买单。其二,对比两款电饭煲销量与销售额。A款单品定价1291元,在2017年一季度售出5320台,销售额6868千元;而B款单品定价204元,售出28522台,销售量排名第一,总体销售额却只有5821千元。也就是说,低价商品卖的数量很多,但创造的销售额并不见得高,至于利润额就更加有限。这给零售商的一个启示是,一味降低采购成本或许存在拉低整体销售额的风险。

    这就不仅让人疑问,既然如此,为什么优品低价会成为当下零供双方难以挣脱的“价值导向”?记者采访后了解到,这既是大环境、造概念“逼迫”下的成果使然,也是企业一味追求毛利率等考核指标影响下的KPI导向。比如就日化、家居用品等品类来说,几乎成为零供双方近几年来压缩成本的“重灾区”。类似于名创优品、NOME、木槿生活等品类专业店以“10元店”形式切入市场,在一定程度上迫使大卖场等业态或是缩减相应品类占比,或是压缩毛利空间或采购成本。

    尤其是在拼多多等平台圈占大量消费者的情况下,一些零售企业虽然不愿与拼多多归为一谈,以免消费者对其商品品质产生质疑,但还是陆续上线拼购平台。这些拼购商品来源与其常规进货渠道具有一定区别,批量小、不可持续、缩减部分功能等特性是零供双方秘而不宣的特点。

    “一般批量小算是最好的,大多是供应商为了打开市场而提供补贴,使得零售商能够借此做一波拼团引流。但是也有牺牲品质的情况发生,比如说有的企业就无所谓削减用料品质,只做一锤子买卖。说句不好听的话,我订单已经拿到了,你卖得出去卖不出去,那是你超市的事,是你客户的事。但是可以说,这样操作的企业很难有回头客。”一位供应商告诉记者。但是,出现上述情况,也不完全是零售企业随大流追求低价的结果,它与供应商、采购以及零售企业三方联系紧密相关。 一位深圳区域的零售企业负责人告诉,“供应商联合采购抬高供货价、以次充好的事情可以说屡禁不止。这就使得一些零售商在难以分辨客观情况和人为操作的情况下,只能选择一刀切,尽力削减供货价。”

    比如说甘肃新乐超市就推出了采购合伙人制度,在保证总部营收的基础上与采购合伙人依照比例进行分润。永辉超市进行采购模式改革,即此前全国统采占据50%-60%左右份额,其余品类由原大区自行采购,但均执行营采分离制度。改革之后,永辉将自有品牌、品质定制、全球贸、重点品牌等远半径商品交由总部统采,而省区采购则应用创业公司模式,由此前的经营、采购分离过渡到营采合一、权责合一。

    这意味着,不少零售企业采购需要对毛利率、净利润等指标负责,就不得不去向供应商压缩成本,使得“比价”习惯更是常见。通常情况下,比价有利于采购货比三家,获得性价比较高的商品资源。但一旦受到KPI导向影响,采购一味比价,并频繁更换供应商,长期来看并不利于企业发展。

    区域龙头率先突围,放弃短期利益谋求未来

    虽然采购优品低价商品是大多数企业的重点诉求,但也有一些自主性更强的区域零售企业尝试跳出来,提出”优质优价“概念。即在保证商品品质的前提下,为消费者提供品质更好、价格相对略高但处于合理空间的优质商品。这既是企业追求长远利益的表现,也将成为其占据区域龙头的重要依据。

    有多位供应商告诉记者,类似于湖南香江百货、河南胖东来这样的区域零售企业,在采购时便不是一味强调低价和毛利率,而是要求好商品。就拿胖东来来说,有消费者便反映,“这里的东西实际上并不便宜,去一趟两三百就没了”。

    对于以价格敏感性顾客为主的低线城市卖场来说,类似于胖东来这样吸引大量人气,却不是以低价留客的现象并不多见。可以说,有商品和服务加持,价格反倒不是胖东来的首要竞争力。胖东来更像是在做略低于一二线城市消费水平,但适合三、四线城市的卖场及商品升级。“消费者购买是取决于你给他卖什么产品,而不是他去采购。比如说你给他提供的有9块9和19块9的两款商品,有的消费者可能会选择9块9。但如果你没有9块9价格了,那你的客户群也不会去等待着九块钱,人家也会去买19块钱的东西。当然,像老太太排队买鸡蛋这种事情要另当别论。”林平举例称。

    也就是说,在保证没有过高溢价的前提下,零售商完全有可能跳出一味强调“优品低价”的思维怪圈,转而发展更多可能。比如说类似于汇基商贸等企业,它一方面根据自己对消费者的理解和市场判断,以“商品顾问”的角色向零售商倡导“优质优价”商品策略;另一方面,它通过数据分析、顾客调研帮助零售商进行品类管理,深度参与零售商业务。据了解,汇基商贸曾经为山东某上市零售企业做过一次品类更新。汇基根据行业信息、物流供应链数据发现,全国范围内销往山东地区的不锈钢产品数量巨大,但在该零售企业中却销量极少。于是,汇基商贸建议该企业尝试引进不锈钢纸品。该企业大批量采购一款零售价3元的不锈钢盆,成为卖场中的畅销单品。

    随后,汇基商贸协助该企业选取一款定价5元、品质更高的不锈钢盆销售,使得客单价在该款单品上,提升60%左右。根据销售数据显示,5元单品与3元单品相比,可比阶段内销售量下降了20%,总体销售额却增长33%。我们认为,零售商此前所说的质优价廉,是缩减多层分销体系等因素导致的溢价空间,从而为消费者提供性价比更高的商品。但随着供应商成本进一步透明,直采机制逐步成熟,这时候的零售商就不该单纯以价廉为导向,而是应该从零供协同、优化服务、商品运营等层面提升长远竞争力。

关键词:成本 零售商 优品低价
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